6 шагов к прибыльному управлению ценообразованием в отелях.

OFT (Управление добросовестной торговли) объявило о расследовании предполагаемой фиксации цен на гостиничных порталах. Жалоба была инициирована Skoosh, который обвинил отели и порталы в сговоре с ценами — честно говоря, я никогда о них не слышал, так что, наверное, это неплохой пиар-ход! Независимо от плюсов и минусов дела, ценообразование в отелях не поддается логике и не соответствует надлежащей деловой практике.

Позвольте мне выложить карты на стол. Мой опыт в области ценообразования в отелях основан на моем участии в отеле, которым я частично владею, и в других отелях, которым мы предоставляем консультационные услуги по маркетингу, поэтому вы можете возразить, что у меня ограниченный опыт в этой области. Тем не менее, я провел много лет, занимаясь ценообразованием сложных продуктов на мировых рынках с тысячами компонентов, несколькими валютами, местными ценами и т. д. Я никогда в жизни не видел столько бреда, преподносимого как наука, как в индустрии гостеприимства.

Несмотря на то, что мы видели некоторые отличные результаты от гостиничных групп, таких как Intercontinental Hotels Group (помогают в продажах недвижимости), средняя рентабельность капитала и чистая прибыль в отрасли просто ужасны. Большинство крупных отелей ориентируются на заполняемость, которая снижает ставки из-за более высокой заполняемости. Более просвещенные отели обращают внимание на RevPAR (доход на доступный номер), который учитывает заполняемость и доход, полученный от доступных ресурсов (номеров). Берите, что хотите, это очень грубые показатели, которые приводят к неадекватному поведению руководителей первой линии, что снижает рентабельность инвестиций (истинный показатель прибыльности в любом бизнесе).

Индустрия гостеприимства является злейшим врагом самой себя, которая приучила путешественников думать: «Купи позже и соверши выгодную сделку», а затем жалуйся на рентабельность инвестиций и отсутствие прибыльности. Такие порталы, как lastminute.com, стали синонимом дешевого путешествия и фактически вошли в наш повседневный язык. Теперь вы можете получить горящие предложения практически на все.

Индустрия гостеприимства должна подражать авиационной отрасли и ее методам ценообразования и управления тарифами. Между этими двумя бизнес-моделями есть много общего:

  1. Сезонность — Отели и самолеты имеют параллельные сезонные взлеты и падения, а денежные потоки от голода к праздникам заставляют самых смелых предпринимателей искать убежища. Эта сезонность является ключом к поведению и ценообразованию в обеих отраслях, но, как ни странно, она проявляется по-разному.
  2. Интенсивный капитал — Авиакомпании и отели очень нуждаются в капитале и вкладывают значительные средства в свою инфраструктуру и инвентарь (самолеты/места и спальни). Это делает еще более необходимым агрессивное развертывание активов и акций, как гласит старая поговорка «заставь свой капитал потеть». Для авиакомпаний минимизация наземного времени на рейс является ключом к прибыльному размещению капитала, и отели пытаются преследовать те же цели, сосредотачиваясь на заполняемости.
  3. Высокий коэффициент фиксированных затрат — В обоих случаях операционные расходы состоят в основном из постоянных и некоторых переменных затрат. Подумайте об этом, самолет, вылетающий из аэропорта, несет нагрузку на стоимость топлива, экипажа, места для посадки/взлета и стоимость аренды/финансирования самолета, независимо от количества пассажиров в самолете. То же самое верно и для отеля, потому что независимо от того, сколько номеров продано, стоимость строительства, персонала, маркетинга и т. д. составляет наибольшую часть общих затрат, и все они фиксированы.
  4. Воздействие на открытом воздухе «Фаско извержения вулкана в Исландии в апреле 2010 года стало отличным напоминанием об уязвимости обеих отраслей перед внешними событиями, не зависящими от них. То же самое касается и суровой зимы 2010 года, забастовок авиадиспетчеров, наземного персонала и т.д., от которых страдают как авиалайнеры, так и гостиницы.

Модель ценообразования авиакомпаний

Авиакомпания неуклонно придерживается своего основного принципа модели ценообразования «Ранняя скидка, поздний бонус». Как потребители, мы все приняли это основное предположение и знаем, что дешевые авиабилеты доступны только в том случае, если мы заранее бронируем билеты и колеблемся на свой страх и риск.

Однако этот простой принцип не является одномерной и асинхронной моделью ценообразования. Инструменты управления ценами авиакомпаний учитывают наличие мест. Места разделены на группы (ценовые диапазоны/ковши), которые имеют определенное количество мест по определенной цене и выставляются на продажу через определенные промежутки времени до даты вылета. Можно сказать, что это просто, но это еще не конец истории. Алгоритм ценообразования учитывает «Ставку продажи» (количество бронирований за определенный период, например, в час/день/неделю), «Поисковую скорость» (количество запросов на конкретный рейс в день/неделю) и доступную емкость. (количество мест для продажи). Он определяет, является ли конкретный пакет мест открытым, закрытым или расширенным, отсюда и разница в цене, которую можно обнаружить при проверке рейса за несколько дней. Некоторые пошли еще дальше, сохраняя 30-дневные файлы cookie в браузерах посетителей, чтобы они могли определить возвращающийся браузер, а затем решить, предлагать ли ту же цену, что и раньше, или повысить цену (урок «Вы должны были бронировать раньше»!).

Модель ценообразования отеля

Это могло быть простое однострочное заявление: «У отелей нет ценовой политики или логической модели», но тогда я был бы завален электронными письмами, полными RevPAR, заполняемости, средних цен и т. д. Что ж, это чепуха. Тот факт, что в отрасли есть аббревиатуры и измеримые ориентиры, не означает, что у нее есть система, понимание или стратегия, а также не означает, что она измеряет правильные вещи. Позвольте мне проиллюстрировать.

Поднимите руку всем, кто видел предложения «Раннее бронирование» в январе, затем цены «Распродажа» перед Пасхой и предложения «в последнюю минуту» за неделю до отпуска. Затем зайдите на TripAdvisor и посмотрите все эти порталы, рекламирующие «Скидки до 70%». Похоже ли это на стратегию или культуру продажи как можно больше по любой цене? Что случилось с Rack Rate?

Добавим к этому мое любимое явление, то есть порталы, которые должны выметать лишние мощности и увеличивать заполняемость. Они получают огромную комиссию (до 25%), а затем получают более низкую цену, чем стандартная ставка (обычно те же предложения доступны на веб-сайте отеля). Итак, в чем заключается дополнительная ценность Портала? Если они предлагают ту же цену, что и на веб-сайте отеля (90% из них так и делают), и взимают большую часть комиссии, то что происходит с отелями RevPAR? В любом случае, если предполагалось, что это будет расчетный центр для перепроизводства, зачем продавать комнаты в январе или феврале для праздников в июле или августе? Гостиницы не могут знать свою избыточную вместимость за 6 месяцев до начала сезона.

Точно так же, как авиакомпании измеряют использование самолетов, мы можем говорить о загрузке, но независимо от того, насколько высока эта цифра, это не означает, что мы получаем какую-либо прибыль. Контрольные показатели полезны для сравнительного анализа двух похожих компаний, но их не следует путать с хорошей деловой практикой и относиться к ним как к Святому Граалю. Бизнес-анализ — это не догма, а рациональный анализ результатов, который должен указать нам правильное направление, в котором мы должны двигаться в нашем бизнесе.

Какой ответ?

Решение простое, просто следуйте за авиационной отраслью.

  1. Имейте четкое представление о своей точке безубыточности. Без него вы не сможете принять рациональное решение, и никакие бенчмарки в мире не помогут вам получить прибыль.
  2. Предлагайте лучшие доступные тарифы за 6 месяцев до даты приезда, а по мере приближения дат повышайте цену до стандартного тарифа.
  3. Не создавайте случайно выбранные пакеты скидок. Скидки не должны предоставляться только для того, чтобы увеличить заполняемость или соответствовать этим произвольным и бессмысленным критериям сравнения.
  4. Вы всегда должны учитывать другие цели, такие как увеличение среднего срока пребывания, улучшение традиционно слабого периода и т. д. Увеличение заполняемости станет второстепенной целью, если ваши пакеты хорошо нацелены.
  5. Ежедневно просматривайте свои заказы, наличие мест и цели, что должно дать вам представление о том, следует ли вам сохранить цену на низком уровне или повысить ее (концепция скорости продажи самолетов).
  6. Ни при каких обстоятельствах не предлагайте скидку при позднем бронировании, если только она не превышает среднего срока пребывания (держу пари, вы не следили за этим). Ни в коем случае вы не должны предлагать лучшие цены охотникам за скидками в последнюю минуту; вы просто подтверждаете привычки, которые индустрия гостеприимства хотела бы внедрить.

Наконец, держитесь за свое оружие с порталами. 10% комиссионных или ничего, и используйте их для привлечения вашего отеля из сегментов рынка, которые вам недоступны, но не делайте их более конкурентоспособными, чем ваши собственные тарифы. Помните, вы согласились на паритет, а не на «самую низкую возможную ставку!»

Эта стратегия сработала, и мы можем показать, что отели, использующие эту стратегию, увеличили заполняемость, RevPAR и, хотите верьте, хотите нет, средний срок пребывания. Самое главное, что все отели, с которыми мы работаем, прибыльны. Вы должны думать правильно; «Если это все, почему вы публикуете это бесплатно?» Вы были бы правы, потому что это еще не все! Свяжитесь с нами и узнайте, что мы можем сделать для вашей компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *