Riordan Manufacturing, где кадровая политика встречается с голосом бизнеса

Введение: Riordan Manufacturing — компания из списка Fortune 1000 и глобальный производитель пластмасс, в котором работает 550 человек, с прогнозируемой годовой прибылью в размере 46 миллионов долларов США и выручкой более 1 миллиарда долларов США. Производство Riordan Manufacturing разделено на три завода. Одно предприятие, расположенное в Олбани, штат Джорджия, производит контейнеры для напитков. Второй завод, расположенный в Понтиаке, штат Мичиган, производит пластмассовые детали на заказ. Недавно компания Riordan вышла на мировой уровень и начала производство пластиковых деталей для вентиляторов в Ханг Чжоу, Китай. Штаб-квартира компании находится в Сан-Хосе, штат Калифорния, где проводятся научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Riordan продает свою продукцию производителям автомобильных компонентов, самолетов, Министерству обороны, производителям напитков, разливочным предприятиям и производителям бытовой техники.

Анализ ситуации Выявление проблемы и возможности: а) За последние два года наблюдается снижение продаж и неравномерность прибыли. Количество наемных работников уменьшилось. Наблюдается явное снижение общей удовлетворенности работой, особенно в области заработной платы и пособий. Нынешняя система вознаграждения в первую очередь основана на результатах работы, принимая во внимание повышение стоимости жизни, выслуги лет и должности. Большинство руководителей отделов, похоже, признают, что базовая заработная плата их сотрудников недостаточна. «Финансовые стимулы, хотя и важны, должны сопровождаться неденежными стимулами, такими как похвала и признание, чтобы эффективно мотивировать сотрудников работать лучше». (Чаудхари, Сунил В., 2010 г.) и мотивированной рабочей силы. Культура Риордана состоит из трех отдельных групп сотрудников, которые имеют совершенно разные взгляды на вознаграждения и ценят все, начиная от интересной работы и заканчивая более высокой оплатой.

Перспективы заинтересованных сторон/этические дилеммы Первая заинтересованная сторона – это управление продажами. Они хотят внедрить CRM-систему, мгновенно реагирующую на голос клиента. Их план — междисциплинарные рабочие группы, состоящие из продавца, специалиста по исследованиям и разработкам и специалиста по ИТ. Эта стратегия находится в прямом противоречии с потребностями продавцов, которые годами были единственным контактом с покупателями и не делили бонусы с другими профессионалами в команде. Руководители отдела исследований и разработок считают, что новая междисциплинарная система командной работы не позволит их сотрудникам вовремя завершить столь необходимые проекты. Эта группа профессионалов просто нуждается в более интересной работе. ИТ-менеджер считает, что ее сотрудникам недоплачивают и что ключевые сотрудники могут уйти из компании. Пока ни один ИТ-сотрудник не уволился. Этический конфликт сводится к выбрасыванию денег на сотрудников, а не к рассмотрению более внутренних факторов, таких как реорганизация работы, чтобы сделать ее более интересной.

Описание проблемы: Riordan Industries стремится создать систему стимулов, поощрений и расширения возможностей сотрудников, которая поддерживает их видение близости с клиентом.

Видение конечного состояния Поскольку у Riordan Industries такой разнообразный персонал, компания внедряет общую систему вознаграждений в качестве потенциально мощного инструмента, помогающего согласовывать кадровые и бизнес-стратегии с сотрудниками для достижения «более высокой производительности, лучшего качества и более конкурентоспособных затрат» (Коллинз). , John P. ., 2012) для достижения оптимальной эффективности бизнеса. Полное вознаграждение — это термин, который был принят для описания стратегии вознаграждения, которая вводит дополнительные элементы, такие как обучение, что переводится как «сотрудничество между педагогами и производственной базой» (Коллинз, Джон П., 2012), в пакет льгот. Он выходит за рамки стандартной оплаты, принимая во внимание культуру компании, и направлен на то, чтобы дать право голоса всем сотрудникам в действии, а работодатель получает взамен работу вовлеченного сотрудника. В этом контексте сотрудники Riordan Industries заинтересованы в реализации командно-ориентированных стратегий, таких как ISO 9000, Six Sigma и CRM.

Альтернативы: Riordan Industries может учиться у McDonald’s и рассматривать альтернативы, которые соответствуют их общей стратегии близости с клиентами. Они могут разработать систему вознаграждения, при которой люди вознаграждаются за вклад, который они вносят, потому что платить меньше, чем человек того стоит, — это главный демотиватор. удовлетворенности клиентов, например, когда команда инженеров разрабатывает различные варианты продукта, ориентированного на клиента, а группа производителей последовательно и вовремя поставляет бездефектный продукт на предприятие клиента Возможности для сотрудников, которые демонстрируют инициативу и исключительное обслуживание внутренних и внешних клиентов, могут увеличиваться по мере насколько их мечты ведут их.

Анализ альтернативных решений: Наиболее эффективным альтернативным решением было бы поощрение сотрудников, проявляющих инициативу и исключительное обслуживание внутренних и внешних клиентов, в виде продвижения на более высокие должности в компании. Это решение будет включать в себя укрепление таких моделей поведения, как трудолюбие, хорошие межличностные отношения и инициативность, которые способствуют хорошему обслуживанию клиентов на всех уровнях компании, что хорошо для бизнеса. Во-вторых, он будет сочетать другие стимулы с продвижением по службе, такие как более высокая заработная плата и льготы, а также более сложная работа, которая будет полезна для работника. Это никак не повлияет на объем обязанностей или другие параметры пакета льгот. Второй альтернативой может быть сочетание производительности и удовлетворенности клиентов с односторонним вознаграждением для всей команды. Конечная альтернатива, которую может выбрать компания, — это «организовать высокоэффективную среду вокруг» (Трейси, Брайан) своей звезды. Другие в рабочей группе будут хотеть такой же степени похвалы и денежного вознаграждения, что и они будут подражать положительному поведению этого сотрудника. Ожидаемым результатом будет улучшение командной сыгранности, качества и производительности.

Методы оценки и снижения рисков Каждое решение сопряжено с риском. Для решения № 1, которое связывает индивидуальные оценки удовлетворенности клиентов с поощрительной выплатой, некоторые сотрудники могут не быть мотивированы деньгами. Некоторые предпочли бы иметь дополнительные дни или недели выходных. Другие могут хотеть признания от своих сверстников. Существует столько же различных мотивационных комбинаций, сколько людей. То, что мотивирует одного сотрудника, может демотивировать другого, в зависимости от того, где он находится в иерархии потребностей Маслоу. Если люди не чувствуют мотивации, желаемое поведение и качество обслуживания могут не получиться. В рамках метода смягчения последствий компании может потребоваться нанять дополнительных инспекторов для обеспечения производства приемлемого продукта. Это действие может привести к удовлетворению клиентов в краткосрочной перспективе, но в то же время увеличит стоимость продукта. В долгосрочной перспективе клиенты могут искать более дешевые альтернативы от других производителей. Решение № 2 связывает производительность команды с удовлетворенностью клиентов с поощрительной выплатой. В идеальном мире это было бы отличной идеей. Однако в реальном мире некоторые сотрудники могут плохо работать с другими сотрудниками, а неблагополучные рабочие группы могут создавать возможности для низкого качества продукции и пропусков поставок. Некоторые члены команды также могут быть не мотивированы деньгами. Чтобы смягчить эти проблемы, рабочие группы должны состоять не только из людей, обладающих необходимыми навыками, но и из людей, которым нравится работать вместе. Возможно, вам придется переназначить сотрудников в разные команды, чтобы добиться успеха. Сотрудников, чей стиль не подходит ни для одной команды, возможно, потребуется назначить в качестве индивидуального подрядчика, например аудитора по качеству. Во-вторых, должны быть доступны различные стимулы, чтобы мотивировать всех сотрудников удовлетворять потребности клиентов и работать в соответствии с высокими стандартами. Решение 3 признает вашу звезду, но не мотивирует критическую массу компании. Они могут проявлять отвращение к своей работе. Кроме того, мы должны учитывать вознаграждение, которое мы планируем дать нашему звездному игроку, которое должно быть существенным по отношению к дополнительным часам работы и дополнительным обязанностям, за которые будет нести ответственность человек. Чтобы смягчить эти обстоятельства, следует предоставить дополнительные стимулы всем сотрудникам, которые привержены удовлетворению потребностей клиентов.

Оптимальное решение: Оптимальное решение для Riordan Industries включает: 1.) Многочисленные поощрения (денежные, неденежные, дополнительный отпуск, образование и т. д.), основанные на результатах работы, связанные с обслуживанием клиентов, привлекательные для всех сотрудников Riordan Industries. Преимуществом этих стимулов будет мотивированная рабочая сила. 2.) Предложите сотрудникам конкурентоспособную базовую заработную плату и социальный пакет по сравнению с аналогичными должностями, существующими в их отрасли и географическом регионе. Это принесет пользу Riordan Industries за счет сокращения текучести кадров и, следовательно, затрат на набор и обучение замещающих сотрудников. 3.) Предложите всем сотрудникам гибкие цели, которые ежеквартально контролируются их руководителями. Преимуществом для сотрудников будет более требовательная работа.

План реализации: Чтобы начать развертывание расширенной программы вознаграждений и услуг, отдел кадров попросит всех сотрудников Riordan Industries определить свои индивидуальные критерии вознаграждения. Во-вторых, все супервайзеры и менеджеры определят модели поведения, которые в конечном итоге повлияют на удовлетворенность клиентов, и будут поощрять их и вознаграждать. Отдел кадров систематизирует эти данные в согласованный план вознаграждения за производительность. Высшее руководство утвердит этот план. Начнут работать человеческие ресурсы и руководители всех отделов. Кроме того, отдел кадров проведет внешнее экологическое исследование относительно базовой заработной платы и льгот в Riordan Industries. Там, где это оправдано, заработная плата и льготы будут соответствующим образом скорректированы в соответствии со стратегией компании в отношении компенсации и отсрочки пособий. Наконец, все руководители будут ставить амбициозные цели и обсуждать их со всеми своими сотрудниками не позднее конца первой недели следующего квартала, что будет продолжаться и в следующем квартале.

Оценка эффективности Результаты внедрения новой программы вознаграждения в Riordan Industries будут основаны на количестве опросов (мотивация сотрудников, цели руководителя, оплата и льготы, бонусы), проводимых каждую неделю, и удовлетворительном достижении всех конечных целей.

Вывод: В Riordan Industries, как и во всех других организациях, важно, чтобы стоимость любых вознаграждений, предлагаемых сотрудникам, соответствовала их разнообразным потребностям. Человеческие ресурсы и руководство среднего звена должны обладать отличными навыками слушания, чтобы определить, каковы эти потребности и с какими бизнес-целями они могут быть связаны. Также важно сопоставлять поведение сотрудников с реальной деятельностью. Многие люди могут сказать, что они уйдут в поисках лучшей работы, которая лучше оплачивается и предлагает больше преимуществ. Учитывая, что отдел кадров выполнил свою работу должным образом и провел географические и отраслевые исследования компенсаций и льгот, а также что предлагаются конкурентоспособные компенсационные пакеты, вполне вероятно, что массовых увольнений сотрудников не произойдет. Это будет настоящей правдой для сотрудников Riordan Industries.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *