Роли наставника при трансформации военно-воздушных сил

В последние несколько лет руководители Министерства обороны и ВВС сосредоточили свои усилия на вопросе преобразования военно-воздушных сил. Согласно Пентагону ВВС (2006 г.), трансформация — это «процесс, в котором вооруженные силы достигают и поддерживают преимущество посредством изменений в оперативных концепциях, организациях и / или технологиях, которые значительно улучшают их способность сражаться на войне или способность соответствовать изменяющейся среде безопасности. "

Многие военные понимают, что мы живем в растущем обществе. Ничто не вечно в жизни … все меняется! Если общество меняется, военные должны развиваться, а также обновлять или модернизировать свой режим работы. Военно-воздушные силы нуждаются в новейших, обновленных стратегиях и процессах, модернизированных технологиях и системах вооружения для поддержания своих военно-воздушных сил и господства. Однако есть люди, которые реагируют, скептически и не любят перемен, считая, что нет необходимости в изменениях и инновациях. Они привыкли к непрерывной жизни и карьере, в то время как другие группы сотрудников ищут лучшего профессионального статуса в своей жизни. Однако здесь есть наставник военно-воздушных сил; спасти подопечные от угнетения жизни и помочь им развить навыки, необходимые для того, чтобы противостоять трансформации военно-воздушных сил, путем укрепления позиций и навыков, направленных на выживание.

Этот документ был разработан для удовлетворения таких организационных потребностей. Он основан на обзоре литературы, посвященной наставничеству и роли наставников. Есть два основных раздела: (1) Что такое наставничество? (2) Роли наставников военно-воздушных сил. В первом разделе обсуждается наставничество как концепция, предоставляющая конкретную информацию для лучшего понимания его значения и миссии. Второй раздел содержит информацию о роли наставников военно-воздушных сил и о том, как они могут помочь другим военным людям противостоять сегодняшним изменениям в военно-воздушных силах, известным как преобразование военно-воздушных сил в военную организацию.

Что такое наставничество?

Под наставничеством понимаются «отношения развития между более опытным наставником и менее опытным партнером … используемые для ухода за новичками, которые могут перейти на руководящие должности» (Mentorship, 2006). Современные организации используют наставничество, чтобы воспитывать своих сотрудников, помогать им расти профессионально и личностно, а также способствуют обучению в организации (Hankin, 2004). Наставничество — это «синтез текущих событий, экспериментов, наблюдений, исследований и вдумчивого анализа» (Freeman, n.d.). Это «одна из древнейших форм человеческого развития … обмен и окончательная передача информации, знаний, навыков и / или ноу-хау из поколения в поколение … [Mentoring] он заложил основы для ранних цивилизаций "(Rigotti, 1997, p. 9).

Наставничество в обществе

Социальные группы, такие как церкви, школы и колледжи, годами занимались программами наставничества в сфере карьеры и личностного развития. Он был использован для решения проблем бедности. По этой причине наставничество было отличным способом служить другим людям и оказывать на них влияние, предоставляя способ повысить производительность и социальную эффективность при одновременном достижении большего разнообразия среди людей. Сегодняшний корпоративный мир отражает ту же идею, помогая другим сотрудникам организации осуществить мечту об успешной карьере. Согласно Болдуину и Гарри (1997), успешная карьера может быть достигнута путем поощрения успешных программ наставничества. Эти программы должны включать: контроль, ориентацию, обучение, поддержку и контроль. Программы наставничества могут быть использованы для решения различных социальных, личных и организационных задач. Кроме того, сотрудники «могут также получить выгоду от особых отношений наставничества, прежде чем возникнут серьезные проблемы» (стр. 6).

Наставничество подобно паутине, оно может идти вверх и вниз или из стороны в сторону. Например, когда новый сотрудник наставляет опытного сотрудника в вопросах технологии; или перемещается из стороны в сторону, когда сотрудники обращаются к коллегам в организации вместе, обучаясь вместе, знаниям, опыту и навыкам. Ханкин (2004) считает, что наставники и подопечные должны быть приспособлены к их типам личности и отношениям, а не к культурным или демографическим сходствам. Применяя эту концепцию, межличностные отношения укрепят навыки творческого мышления работника, одновременно способствуя распространению «культуры уважения и обмена» (стр. 197) на рабочем месте. Поощрение и продвижение основных ценностей обеспечивают вознаграждение работника и интегративное обучение. Это делается в ВВС путем обеспечения плавного перехода всех летчиков, независимо от того, переживают ли военнослужащие сложные ситуации. Большинство военнослужащих понимают, что большинство извлеченных уроков основано на условиях с ограниченными ресурсами. Однако, согласно Риготти (1997), наставничество становится все более важным в сегодняшнем формировании военно-воздушных сил, потому что «оно может быть эффективным инструментом для удовлетворения потребностей современных ВВС США и летчиков». Все зависит от того, как наставники ВВС используют процесс наставничества. Наставники должны понимать, что наставничество используется для ориентации, ознакомления и просвещения авиаторов о военной среде и их роли в ней.

Наставничество с гуманистической точки зрения

Гордон Ши (цитируется Риготти, 1997) дает гуманистическую точку зрения наставничества. Определяет наставничество как «развивающие, заботливые, разделяющие и помогающие отношения, в которых один человек инвестирует время, знания и усилия для усиления роста, знаний и навыков другого человека и реагирует на критические потребности в жизни человека способами, которые готовят человека к большему производительность или будущие достижения »(с. 10). Наставничество считается путем долгосрочных личных и профессиональных отношений, обеспечивающих и удовлетворяющих основные духовные и психологические потребности человека в поддержке и развитии сегодняшних и будущих преданных сотрудников. Процесс наставничества может быть использован для обучения организационной культуры, технических знаний, творческого решения проблем, критического мышления и навыков межличностного общения.

Риготти (1997) представляет д-ра Дэвида Ханта, автора книги «Наставничество: правильный инструмент для правильной работы» на странице 23. По словам д-ра Ханта, программы формального наставничества должны включать шесть ключевых элементов для удовлетворения основных потребностей подопечных, например: (а) программы наставничества должны иметь «четкие стратегические цели, которые установлены и понятны всем членам организации». (б) В программе должен быть «метод тщательного отбора наставников». (c) Он должен «обеспечить конфиденциальность между наставником и подопечными». (d) Участники должны быть «обучены навыкам, необходимым для достижения успеха в качестве наставников или подопечных». (e) Наставник и ученик должны «понимать важность политической понятности». (f) Должен быть «кто-то, кто отвечает за мониторинг и оценку состояния запланированных наставнических усилий организации».

Руководство для хороших программ наставничества

Программы наставничества победили в военном обществе, помогая военнослужащим выжить во время войны и мучений, и будут продолжать делать это, развивая специалистов ВВС в будущем, потому что «программа наставничества может помочь нам достичь этой цели» (Rigotti, 1997, p. 7) , Однако концепция наставничества часто неверно истолковывается многими военными. По этой причине военные лидеры признали наставничество одной из самых важных тем в военных сферах управления и операций. Адамс (1997) представляет рекомендации, разработанные Адрианной Дюмон и Сьюзан Бойл для поддержки хорошей программы наставничества. Согласно Думонде и Бойлу: (1) Наставники и подопечные должны регулярно встречаться. (2) Наставник должен знать цели ученика. (3) Наставники должны быть хорошими слушателями, а не обманывать секретов протеже. Оба должны говорить о сильных сторонах и потребностях развития, поэтому наставник может дать рекомендации по развитию этих областей. (4) Наставники должны помочь ученикам понять, как участвовать в программах организации, и предоставить информацию о возможностях в организации. (5) Менти не должен быть подвержен критике, потому что он культивируется для него. (6) Менти никогда не должен «хвастаться своими отношениями со своим наставником, потому что он может поставить наставника на месте» (стр. 4). (7) Отношения должны оставаться исключительно на деловом уровне. (8) Наставники и протеже не могут быть слишком личными о себе. Оба должны знать о проблеме сексуальных домогательств или дискриминации в организации. (9) Если наставник и ученик чувствуют, что отношения наставничества не увенчаются успехом, они должны прервать процесс для дальнейшего руководства. Чтобы достичь наилучших результатов в наставничестве, наставник и ученик должны понимать, что «самым важным элементом успешных отношений наставничества является доверие» (стр. 4).

Наставничество для профессионального развития

По словам генерала Билли Дж. Болеса (цитируется Адамсом, 1997), программы наставничества помогают сотрудникам раскрыть свой потенциал посредством профессионального развития. Наставничество предлагает определенность и ценность для наставника, подопечного и армии, особенно ВВС. Нет никакой дилеммы, если приход хочет начать вторую карьеру в гражданском мире, потому что "наставничество в военном и частном секторах работает аналогичным образом … предполагаемые выгоды включают более высокую заработную плату, повышение по службе, руководящие должности и удовлетворение работой" (Adams, 1997). , стр. 35). Посредством наставничества подопечные могут обнаружить свои слабые стороны и найти наилучший способ удовлетворить эту потребность. Наставничество развивает тесные, но профессиональные отношения, которые помогают людям учиться, обеспечивая при этом практические возможности для личного и профессионального развития. Эти активные отношения «способствуют успешному удержанию, удовлетворению от карьерного роста, лучшему принятию решений и повышению квалификации» (Office of Naval Research, 1998) сегодняшних сотрудников организации. Наставничество может быть «разница между [organizational] успех и неудача "(Bailey, 2003).

Подавать пример через наставничество

Военнослужащие считают, что «наставничество начинается с лидера, который подает правильный пример» (Powers, 2006). Подавать правильный пример — значит быть ответственным за подготовку будущих лидеров к выживанию в будущем. Этот тип подготовки проходит с профессиональным и заботливым пониманием от начальника к подчиненному, от наставника к ученику. Примером является поведение, которое влияет и улучшает функции в организации. Согласно Burke®a (цитируется Sullivan, 1993), эти функции включают в себя работу сотрудников, социализацию карьеры, повышение мобильности и подготовку будущих лидеров.

Рекомендации по разработке программ наставничества

Специальная библиотечная ассоциация (2006) представляет четыре рекомендации по созданию программы наставничества: (a) Программы наставничества должны способствовать образованию среди ее членов. (б) Организационные лидеры должны обратиться за поддержкой к волонтерам. (c) Все волонтеры-наставники и подопечные должны заполнить профиль; они могут быть адаптированы к их взглядам и целям. (d) Организационные лидеры должны быть в состоянии связаться с наставниками и подопечными, если возникнут какие-либо проблемы, и при необходимости принять меры.

Концепция продвижения образования в организации является «сущностью наставничества … основанной на концепции обучения« один на один »(Reis, n.d.). Приведенные выше предложения устраняют барьеры в наставничестве, такие как предрассудки, плохое планирование карьеры, плохая рабочая среда, недостаток организационных знаний и больший комфорт в общении по своему типу, а также трудности в сбалансированности карьеры и семьи (Адамс, 1997).

В нашей организации могут быть сотрудники, которые считают, что наставничество — это сложный процесс. Однако в соответствии с рекомендациями Специальной библиотечной ассоциации (2006 г.) сотрудники должны понимать, что наставничество — это простой, реалистичный и практичный способ заботиться о других. По данным резервного командования армии США (2006) «Забота — основа наставничества». Это «эффективное средство развития лидеров … [It] Он связывает сотрудников с опытными специалистами в области развития карьеры "(Civilian Working Group, стр. 1). Организационные лидеры, особенно занимающие руководящие должности в армии, должны изменить это недоразумение, прежде чем нанести вред своей карьере и личной жизни.

Основы для успешного наставничества

Согласно Гражданской рабочей группе (n.d.), есть пять основных элементов успешного наставничества: уважение, доверие, построение партнерства, реалистичные ожидания, самовосприятие и время. Почему руководители организаций должны приглашать сотрудников к наставничеству? Гражданская рабочая группа (n.d.) считает, что сотрудники должны присоединиться к программе по следующим трем причинам: (a) Наставничество помогает наставнику в его улучшенной карьере собирать больше информации для дальнейшего использования, личного удовлетворения; более строгие управленческие, лидерские и межличностные навыки; источники признания и расширенные профессиональные контакты. (б) Наставничество помогает организации, увеличивая приверженность организации при одновременном снижении текучести кадров; повышение эффективности, улучшение потока организационной информации, развитие менеджмента, преемственность руководства и подбор персонала. (c) Наставничество помогает участникам укрепить уверенность в себе, побудить человека расти выше простых ожиданий; сотрудник получает образец для подражания, чтобы лучше понять организацию и то, что необходимо для достижения успеха и продвижения по службе; у сотрудника есть возможность работать над амбициозными и интересными проектами, пробовать более сложные задачи и демонстрировать возможности.

ВВС и процесс наставничества

Какую позицию занимают ВВС для наставничества других? Наставничество было установлено, чтобы вызвать культурные изменения в восприятии профессионального развития … [It] является важной составляющей в развитии хорошо организованных, профессиональных и компетентных будущих лидеров [to] они помогают подготовить людей к увеличению обязанностей, которые они возьмут на себя по мере развития своей карьеры. Наставничество является непрерывным процессом и не ограничивается формальной обратной связью »(AFI 36-3401, стр. 1).« Задача наставничества состоит в том, чтобы помочь каждому человеку полностью раскрыть свой потенциал и тем самым повысить общий профессионализм военно-воздушных сил. .. [Through] отношения, в которых человек с большим опытом и мудростью направляет другого человека развиваться как лично, так и профессионально »(AFPD 36-34, p. 1). Наставничество в военно-воздушных силах происходит везде, всегда и на каждом уровне. широкий спектр областей, таких как профориентация, техническое и профессиональное развитие, лидерство, история и наследие военно-воздушных сил, авиационная и энергетическая доктрина, стратегическое видение и вклад в совместную войну. Это также включает знание этики нашей военной и гражданской службы и понимание основных ценностей ВВС, таких как честность, служение себе и превосходство во всем, что мы делаем »(AFPD 36-34, стр. 2).

Кто отвечает за программы наставничества? Командующие ВВС несут исключительную ответственность за утверждение программы наставничества в рамках своей организации. В связи с необходимостью обеспечить лучших лидеров войны, начальник штаба ВВС и ведущие военные руководители создали различные программы и ассоциации, которые можно использовать для содействия наставничеству в подразделениях ВВС: Национальные организации по сертификации и лицензированию, Совет бюро бизнес-класса ( CGOC), Программа стажировки военно-воздушных сил (AFIP), Программа повышения квалификации лейтенантов (LPDP), Ассоциация ордена десантников и воздушных судов / танкеров, Ассоциация военно-воздушных сил США (AFA), Ассоциация военных хирургов США, Ассоциация военных капелланов США, Национальная ассоциация Служба в форме (НАУС), Ассоциация офицеров пенсионного обеспечения, Программа действий кадетов / Офицеры ВВС, Inc. (AFCOMAP), Университетская авиационная библиотека, Гражданский авиационный патруль (CAP), Ассоциация Национальной гвардии США (NGAUS), Ассоциация офицеров запаса (ROA), Семинар по развитию молодых офицеров запаса ВВС, Ассоциация сержантов ВВС и Ассоциация сержантов.

Роли наставников военно-воздушных сил

ВВС считает, что каждый унтер-офицер является лидером. Однако обязанности лидера огромны. Лидеры должны рассматривать все аспекты человеческой жизни как эффективных лидеров, потому что они ведут или ведут других сотрудников на карьерный путь и личностное развитие, особенно в «психологических измерениях». [mentoring] отношения, например, принятие, подтверждение, совет и защита "(Рейс, н.д.). Такие лидеры являются наставниками, которые «вдохновляют учеников следовать своей мечте» (Mentorship, 2006).

Поддержка будущего организации

Быть наставником в авиации имеет свои преимущества. Наставничество других помогает другим развивать наследие для будущих поколений военных, развивая сегодняшних лидеров, «сражающихся и побеждающих в будущих конфликтах» (Powers, 2006). Победа и способность выжить в бою зависит от того, как наши лидеры способны наставлять своих последователей. Цель состоит в том, чтобы развить и повысить выживаемость наших подчиненных, чтобы они могли достичь своих целей даже во время трансформации военно-воздушных сил.

Учителя ВВС позволяют военным «придерживаться и передавать мудрость ценных пожилых работников» (Hankin, 2004, p. 196), в данном случае старшим унтер-офицерам. Их задача — повысить лояльность сотрудников к своей профессии, компании и стране путем обмена бесценным опытом с помощью навыков преподавания и коучинга. Повышение «чувства уважения и индивидуального внимания» (Hankin, 2004, p. 196) говорит о том, как сегодняшние последователи или протеже становятся величайшими лидерами завтрашнего дня!

Применение теории на практике является одной из важнейших задач наставника ВВС. Например, когда команда по техническому обслуживанию воздушных судов принимает новых сотрудников, задача наставника заключается в том, чтобы вдохновлять и поддерживать мотивацию новых сотрудников, одновременно изучая и применяя их навыки в новых технических задачах. Непрерывные мотивирующих новые сотрудники помогут им упорствовать во всем процессе обучения. Быть наставником в армии ценят как старшие начальники, так и подчиненные. Старшие руководители считают, что «наставник высоко ценится, и ценится, что эта профессиональная роль несет в себе высокий уровень ответственности и ответственности … [they] взять на себя ответственность за [mentee’s] обучение на практике, качество обучения и оценки компетенций, чтобы показать, насколько хорошо были достигнуты результаты обучения "(Университет Шеффилда, стр. 2).

Обеспечение света во время неопределенности

В жизни человека есть неопределенность, когда он хочет присоединиться к армии. Есть такие вопросы как: Есть ли у меня другие варианты? Как я должен чувствовать себя вскоре после подписания контракта о вступлении в армию? Рекрутер отвечает на все мои вопросы? Будет ли у меня кто-то, кто поможет мне во время военных перемен? Будет ли процесс адаптации простым? Где я могу найти больше ответов? Однако, независимо от того, в военной или гражданской жизни, наставник всегда будет доступен для успешной карьеры. «В настоящее время доступно много источников информации, но интерактивный отчет из первых рук, который может предоставить наставник, очень ценен» (Armor, 2006).

В руках наставника "обеспечивает это [mentees] выйти из толпы … [and to] Ищите наставников в областях, которые будут актуальны [their] карьера и кто обеспечит контроль над реальностью "(Аппельбаум, 2006 г.). Ответственность наставника заключается в развитии самосознания подопечных и помощи в совмещении их профессиональной и военной жизни, проблем и ценностей. Это очень важно для новых сотрудников при принятии карьерных решений. Согласно Armor (2006) : «В идеале нужно искать наставников в тех областях, о которых вы очень мало знаете … [If] они не могут ответить на конкретный вопрос, [they] Я постараюсь предложить кого-то, кто может.

Усиление когнитивного развития

Наставник должен предоставить общую и подробную информацию и задать вопросы, которые заставляют учеников использовать свои навыки критического мышления. Таким образом, подопечные смогут работать на основе своих собственных ответов и делать выбор в соответствии с личными убеждениями, поддерживающими развитие карьеры и достижение целей. Если подопечные задают вопросы о технических, профессиональных или личных проблемах, задача наставника заключается в передаче знаний и мудрости, полученных из опыта. Согласно Armor (2006), наставники вознаграждаются, когда они предоставляют подопечным высоко ценную информацию, например: (1) Ментор сможет наблюдать, как подопечный узнает, что он или она действительно любит делать. (2) Наставник сможет установить дружеские отношения с обвинениями. (3) Наставник сможет увидеть протеже много лет спустя и выяснить, как это отразилось на жизни подопечного.

Достижение более высокого потенциала через общение

Наставники должны поддерживать активное общение со своими подопечными, потому что «чем ближе общение, тем больше вероятность [mentorship] Программа будет успешной »(Freeman, nd). Поддержание тесного общения способствует намеренному обучению, что приводит к улучшению способности наставника обучать, тренировать, моделировать и консультировать. Наставники не будут бояться делиться опытом неудач, потому что это дает конструктивные возможности «анализа индивидуальных и организационных реалий» (Freeman, nd). Цель состоит в том, чтобы помочь наставникам обучать лидеров, которые поддерживают будущие поколения, что возможно путем предоставления реалистичных сценариев и примеров из практики, поскольку это дает ценные и незабываемые идеи.

Рут Смелцер (цитируется Смитом, 2002) комментирует: «Вы не пережили идеальный день … если не сделали что-то для того, кто никогда не отплатит вам» (стр. 174). Это верное утверждение, особенно для групп меньшинств в вооруженных силах, потому что они будут чувствовать себя уверенно и поддерживаться в период адаптации и адаптации. Наставники должны помнить, что наставничество похоже на сеть паука, идет вверх и вниз и из стороны в сторону. Сегодня настало время определить сотрудников с самых низких уровней и восхищаться ими и поощрять комментарии с помощью эффективных методов общения, предоставляя практические наблюдения, поскольку это помогает подопечным решать задачи, выходящие за пределы их возможностей и талантов; и контролировать карьеру, потенциал и продвижение наставника в организации.

Активизация организации через заботу и защиту

Согласно Риготти (1997), главная роль наставников заключается в том, чтобы «действовать как защитник и защитник» (с. 11). Таким образом, подопечные поймут, что «организация заботится о своем росте и развитии» (стр. 17). Существуют разные имена наставников, таких как учителя, гиды, советники, союзники, юристы, катализаторы и гуру. Эти имена дают энергию военной организации и миссии; и объясните, как военные ведут бизнес, чтобы удовлетворить сегодняшние требования мира. Чтобы соответствовать этим требованиям, наставники военно-воздушных сил должны быть доступны для руководства и обратной связи, для обучения об организационной культуре и ожиданиях, а также для просвещения учеников о том, что является и что не является приемлемым для организации, например, основные ценности военно-воздушных сил. , «Наставники оказывают стабилизирующее и эмоционально поддерживающее влияние на своих учеников. Они предоставляют своим ученикам возможность получить ценный опыт и поощряют своих учеников расширять свои навыки, справляясь с новыми проблемами. Наставники оказывают позитивную поддержку ученикам в критические моменты их карьеры, помогают укрепить уверенность в себе и развить чувство личного успеха »(Rigotti, 1997, p. 17).

Функции и поведение наставников

Адамс (1997) цитирует Кэти Э. Крам, психолог из Бостонского университета. Доктор Крам считает, что наставники имеют две основные функции: профессиональные функции и психологические функции. Профессиональные функции сосредоточены на продвижении по службе посредством спонсорства, разоблачения и видимости, коучинга, защиты и амбициозных задач. Психологические функции ориентированы на профессиональные компетенции, личность и эффективность. Эта функция основана на ролевом моделировании, принятии и подтверждении, консультировании и дружбе. Леа и Лейбовиц (цитируемые Адамсом, 1997) считают, что есть поведение, которое приводит к отношениям наставничества, это:

(1) Обучение — затем наставник инструктирует ученика о конкретных навыках и предоставляет необходимые данные для эффективного выполнения работы и помогает в развитии карьеры ученика.

(2) Вождение — тогда наставник ориентирует ученика на изучение неписаных правил организации.

(3) Совет — это делается, когда ученик просит его.

(4) Консультирование — это то место, где наставник оказывает эмоциональную поддержку в стрессовые времена, выслушивает опасения, помогает наметить карьерные цели и помогает ученику разработать план действий для достижения этих целей.

(5) Спонсорство — тогда наставник создает возможности для карьерного роста.

(6) Ролевое моделирование — это когда ученик пытается копировать поведение наставника из-за их отношений.

(7) Валидация — это когда наставник оценивает, изменяет и поддерживает цели и чаяния ученика.

(8) Мотивация — тогда наставник поощряет ученика усердно работать для достижения конкретных целей.

(9) Защита — это когда наставник сводит к минимуму возможности принятия риска, обеспечивая безопасную среду, в которой ученик может совершать ошибки, не теряя уверенности.

(10) Общение — тогда наставник устанавливает связь, чтобы решить проблемы протестующего.

В итоге

Согласно SLA (2006) «Самая важная особенность потенциального наставника — это мотивация действовать в качестве наставника. Менторы должны иметь навыки, чтобы помогать другим в позитивном, конструктивном ключе. Это включает в себя отличные коммуникативные навыки, особенно способность быть активным слушателем и эффективно обеспечивать обратную связь. «Наставником военно-воздушных сил является учитель, юрист и друг. Наставники являются учителями, потому что они могут обсуждать, как применять теорию на практике; обеспечение обратной связи о достижениях других людей; помогает планировать, как можно достичь результатов обучения; и коучинг и демонстрация практических навыков. Наставники являются сторонниками, потому что они поддерживают и повышают доверие и самооценку своих учеников. Наставники — друзья, потому что они повышают моральный дух подопечных, когда он низок. Они знают, когда ученик неправ, и используют это время, чтобы улучшить свои навыки принятия решений. «Важной частью роли наставника является построение эффективных рабочих отношений и установление партнерских отношений, основанных на взаимном доверии, честности и уважении» (Homerton College, 2001, p. 5).

Сегодняшние высокопоставленные руководители ВВС в соответствии с Директивой о политике ВВС 36-34 (2000) считают, что «наставничество является основной обязанностью всех контролеров ВВС. Они должны знать своих людей, брать на себя личную ответственность за них и реагировать. Менеджер должен постоянно бросать вызов подчиненным, необходимо предоставлять четкие отзывы о результатах и ​​руководящих принципах для постановки реалистичных карьерных и личных целей, а руководители и командиры должны делиться с подчиненными, которые они ищут профориентации и консультирования … [And] также быть положительным примером для подражания. Хотя в высоких целях нет ничего плохого, наставники должны следить за тем, чтобы их люди понимали, каковы высокие, но достижимые цели. Это неотъемлемая ответственность руководителей ВВС за заботу о будущих лидерах »(стр. 1-3). Начальство — это« костяк »преобразования ВВС!

ссылка

Адамс Д. (1997). Наставничество женщин и офицеров из числа меньшинств в армии США, А.Л .: Авиационный университет.

Инструкции ВВС (AFI) 36-3401. (2000). Менторство ВВС, А.Л .: Издательство отдела ВВС.

Пентагон ВВС. (2008). Трансформация воздушных сил, Загружено 10 мая 2008 г. С веб-сайта библиотеки ВВС.

Директива о военно-воздушной политике (AFPD) 36-34. (2000). Наставническая программа ВВС, А.Л .: Издательство отдела ВВС.

Аппельбаум Д. (2008). Хороший наставник может быть ценным ресурсом карьеры, Загружено 13 мая 2008 г. С веб-сайта военной армии США.

Броня, М. (2008). наставничество, Канада: Университет Альберты.

Бейли, П. (2003). Наставничество имеет значение. Официальная авиация и космическая держава24 февраля 2003 года. AL: ВВС США.

Baldwin, J. i Garry, E. (1997). Mentoring: sprawdzona strategia zapobiegania przestępczości. Biuletyn Sprawiedliwości dla Nieletnich, 1997. DC: Biuro Programów Sprawiedliwości, Departament Sprawiedliwości USA.

Cywilna grupa robocza. (n.d.). Podręcznik programu mentorskiego, AL: Air University.

Freeman, M. (n.d.). Mentoring, Źródło: 10 maja 2008 r. Z http://www.sonic.net/~mfreeman

Hankin, H. (2004). Nowa siła robocza: pięć szerokich trendów, które będą kształtować przyszłość Twojej firmy, NY: AMACOM.

Homerton College. (2001). Kierownik praktyki klinicznej i wytyczne mentorskie, Wielka Brytania: Homerton College.

Mentoring. (2008). Wikipedia, wolna encyklopedia,

Biuro Badań Morskich. (1998). Skrócony gui mentorskide. AL: Air University.

Powers, R. (2008). Informacje o karierze oficera armii: Mentoring, Pobrane 18 maja 2008 r. Ze strony internetowej US Military About.com.

Reis, R. (n.d.). Role i fazy mentoringu, Pobrane 12 maja 2008 r. Z http://cgi.stanford.edu/~dept-ctl/cgi-bin/tomprof/posting.php?ID=224

Rigotti, M. (1997). Mentoring kobiet w Siłach Powietrznych Stanów Zjednoczonych, AL: Air University.

Smith, P. (2002). Zasady i narzędzia dla liderów: przyziemny przewodnik skutecznego zarządzania, NY: The Berkley Publishing Group.

Special Library Association (SLA). (2006). Podręcznik mentoringu: przewodnik dla rozdziałów i oddziałów SLA w celu ustanowienia programów mentorskich, VA: SLA.

Sullivan, M. (1993). Mentoring w wojsku: wstępne badanie różnic między płciami, MD: United States Naval Academy.

University of Sheffield. (2003). Skoroszyt zasobów aktualizacji mentora, Wielka Brytania: University of Sheffield.

Dowództwo Rezerwy Armii Stanów Zjednoczonych (USARC). (2008). Opiekun oficera nakazu: cenne umiejętności przywódcze, Źródło: 13 maja 2008 r. Z http://www.penfed.org/usawoa/womentor.htm

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *